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Création d’une culture d’entreprise qui s’adapte grâce à une main‑d’oeuvre multigénérationnelle bien équilibrée

Article publié originalement dans le Magazine Lēad no. 14: À La Recherche de l’Équilibre.

Par Adwoa K. Buahene et Giselle Kovary, Co-fondateurs et Partenaires d’affaires et gestion

Aujourd’hui plus que jamais, les effets d’une main‑d’oeuvre multigénérationnelle se font sentir dans les pratiques de recrutement, de fidélisation et d’engagement du personnel d’une entreprise. Il est essentiel pour obtenir la productivité et le rendement souhaités d’assurer un juste équilibre entre les attentes des traditionalistes, des bébé-boumeurs, de la génération X et de la génération Y, et la gestion de ces attentes. Les entreprises peinent à intégrer les générations X et Y sans s’aliéner les précédentes. Cela est d’autant plus vrai que la plupart des cultures d’entreprise sont fondées sur les valeurs, les comportements et les attentes des traditionalistes et des bébé-boumeurs. Les gestionnaires doivent respecter le fait que le personnel fait partie du capital de leur entreprise et qu’à ce titre les risques liés au capital humain doivent être gérés comme tous les autres types de risques financiers ou opérationnels. Les entreprises doivent adopter une approche stratégique et regarder la modernisation de leur culture comme un projet de changement. L’objectif consiste à optimiser les compétences des quatre générations tout en gérant les différences.

La gestion du risque lié au capital humain sous-tend des défis beaucoup plus complexes que le simple besoin de surmonter les obstacles que présentent une main‑d’oeuvre vieillissante et un maigre bassin de travailleurs. Une analyse plus poussée de la situation révèle que la diversité inhérente d’une entreprise à une incidence sur sa capacité à recruter, à conserver et à engager des employés. Beaucoup a été fait pour reconnaître et accepter l’égalité des sexes et la diversité ethnique. Toutefois, une analyse plus exhaustive doit être faite. Dans le marché complexe et dynamique d’aujourd’hui, il est essentiel de comprendre, d’accepter et de maîtriser la gestion des risques associés à une main‑d’oeuvre multigénérationnelle pour acquérir un avantage concurrentiel. Au cours des dix dernières années, les entreprises ont évolué. Elles ne se contentent plus de simplement sensibiliser leurs gestionnaires aux différences générationnelles; elles cherchent plutôt à intégrer activement une perspective multigénérationnelle à la planification et à la mise en oeuvre de leurs stratégies portant sur les ressources humaines et l’exploitation des activités.

Les traditionalistes, les bébé-boumeurs, la génération X et la génération Y sont considérés comme quatre cohortes qui se distinguent par leurs caractéristiques démographiques et sociologiques. Les événements socioéconomiques, historiques et technologiques déterminants dont ils sont témoins lient les membres de chaque cohorte et leur donnent des valeurs, des comportements et des attentes similaires. Les gestionnaires croient souvent à tort qu’une valeur, étant tout particulièrement associée à une cohorte, n’est pas partagée par les autres générations parce que ces dernières l’expriment différemment. Par exemple, les traditionalistes affichent une fidélité à long terme envers leur entreprise; par conséquent, on juge souvent les jeunes des générations X et Y comme des employés peu loyaux parce qu’ils refusent de consacrer l’intégralité de leur carrière à une entreprise. Pour leur part, les bébé-boumeurs sont reconnus pour travailler de longues heures; on considère donc les membres des générations X et Y comme n’ayant aucune éthique professionnelle quand ils ne veulent pas s’engager à travailler constamment le même nombre d’heures supplémentaires sans compensation directe. Pour vraiment comprendre les générations et les risques que chaque cohorte présente en matière de main‑d’oeuvre, les entreprises doivent mieux comprendre comment les quatre générations influent sur le rendement au travail.

Multigenerational Table_French

Créer et équilibrer une culture qui évolue, où les compétences des quatre générations sont optimisées et où les différences sont gérées ne peut être réalisé par la modification ponctuelle des lignes directrices des ressources humaines ou des pratiques de leadership. Il faut plutôt qu’une approche stratégique soit planifiée, mise en oeuvre et traitée comme un projet de gestion du changement aussi important que tous les autres projets de changement opérationnel. Pour gérer le changement, les dirigeants doivent mettre en place les éléments de base requis pour produire un changement positif (engagement, communication, gestion et soutien) et avoir la capacité de diriger les autres pendant toute la période de changement (abandon des anciens comportements, et apprentissage et adoption de nouveaux). La combinaison la plus probante pour créer une culture évolutive consiste à suivre un processus de gestion du changement tout en instaurant des pratiques qui engendrent une main‑d’oeuvre multigénérationnelle. Nous mettons en valeur ci-dessous deux éléments clés pour assurer une main‑d’oeuvre multigénérationnelle équilibrée : la création d’un milieu de travail stimulant et la gestion du rendement.

Création d’un milieu de travail stimulant

Les milieux de travail les plus motivants misent sur les principes suivants :

  • Souplesse
  • Habilitation de l’employé
  • Reconnaissance
  • Intelligence émotionnelle
  • Confiance
  • Collaboration interfonctionnelle
  • Plaisir au travail

Comme les effectifs de votre entreprise se composent de pourcentages variés d’employés de chaque génération, ou qu’ils comprennent principalement des membres de deux ou trois générations, déterminez comment vous pourriez intégrer une combinaison de ces principes pour mettre en place un milieu de travail motivant, engageant et stimulant. Aucune solution ne peut être appliquée à tous. Des considérations opérationnelles, industrielles ou réglementaires influeront sur la création de l’environnement propice à votre entreprise. Toutefois, il est important de reconnaître que la matérialisation de l’un ou l’autre de ces principes peut se définir différemment d’une cohorte à une autre. Par exemple, avoir du plaisir au travail ne signifiera pas la même chose pour les générations plus anciennes que pour les plus jeunes. Ainsi, les traditionalistes auraient tendance à croire que plaisir et travail ne vont pas de pair, car pour eux ce dernier doit être exécuté pendant leurs heures de bureau et les loisirs, après celles-ci. Pour les bébé-boumeurs, cela pourrait se traduire par l’adhésion à une association de réseautage professionnel – un exercice peu intéressant pour les membres de la génération X pour qui cela constitue principalement une activité liée au travail. Pour ces derniers, le plaisir au travail pourrait se concrétiser sous la forme de fêtes inattendues ou encore d’un milieu de travail décontracté. Quant aux jeunes de la génération Y, ils s’attendent à ce que tout soit plaisant, des interactions avec leur supérieur aux conditions de travail (lieu et horaire souples), en passant par la possibilité de décider de l’apparence de leur poste de travail, de jouer à un jeu au milieu de la journée et de toujours afficher une tenue vestimentaire décontractée.

Gestion du rendement

Bien que la gestion du rendement soit une science (qui inclut des cotes, un processus et des résultats), l’art de gérer le rendement constitue l’élément qui pose le plus de problèmes aux gestionnaires. Dans le cadre du processus de gestion du rendement, les supérieurs doivent habituellement tenir des conversations sur le rendement avec leurs subalternes. Celles-ci devraient être élaborées autour du fait que les générations ont une vision distincte de la gestion du rendement et qu’elles répondent différemment à de telles conversations. Du point de vue générationnel, la volonté de chaque cohorte à accepter la gestion du rendement repose sur son degré de confort face à la réception d’une rétroaction. La seule rétroaction que la plupart des traditionalistes ont reçue était soit très bonne (« vous êtes promu ») ou très mauvaise (« vous êtes congédié »). Ayant travaillé pendant de nombreuses années sans aucun processus d’évaluation du rendement officiel, il peut parfois être difficile pour cette cohorte de s’adapter à l’approche ouverte actuelle.

La mise en place de critères d’évaluation de rendement s’étant propagée au cours de la dernière décennie, ou à peu près, nombre de bébé-boumeurs n’ont reçu leur première évaluation de rendement officielle que vers le milieu ou la fin de leur carrière. Par le passé, leur rendement était commenté par les cadres supérieurs de manière informelle. Les primes étaient en grande partie accordées en fonction de la perception subjective des supérieurs (vos relations) et non de mesures objectives de la contribution aux résultats de l’entreprise (vos réalisations). Selon cette approche, certains employés au rendement élevé étaient peu reconnus ou récompensés pour leur apport, parce qu’ils ne se prêtaient pas bien au jeu politique. D’un autre côté, des employés au rendement inférieur restaient en place, voire recevaient des promotions, car ils entretenaient
des relations avec les bonnes personnes au sein de l’entreprise. Le processus de gestion du rendement était plutôt mystérieux. Il ne permettait pas aux employés de bien saisir pourquoi leur rendement se situait au-dessus en en deçà des normes.

Les employés de la génération X s’attendent à recevoir de la rétroaction plus fréquemment, soit chaque trimestre, voire chaque mois. Ils ne veulent pas trop s’attarder sur leurs points forts; ils les connaissent déjà; ils veulent plutôt savoir comment s’améliorer. Ces employés veulent recevoir une rétroaction constructive sur leur rendement et savoir comment le succès est évalué et de quels soutien et ressources ils disposent. Les membres de la génération X privilégient ce type de rétroaction, car ils cherchent à demeurer concurrentiels. Ils savent que, pour cela, ils doivent constamment s’améliorer, apprendre et se perfectionner.

Les membres de la génération Y sont encore plus avides de rétroaction. Ils s’attendent à recevoir des commentaires sur leur rendement de façon mensuelle, hebdomadaire et quotidienne. Quoiqu’ils soient friands de rétroaction, ils ne sont souvent pas prêts à recevoir des commentaires négatifs. En effet, leurs parents, leurs professeurs et leurs entraîneurs leur ont toujours fait des commentaires positifs visant à développer leur estime de soi. Une cote inférieure à 100 % (exceptionnel), lors d’une évaluation de rendement, pourrait susciter une réaction émotive chez certains membres de cette génération. Les gestionnaires devraient être formés sur la façon de tenir des conversations portant sur le rendement avec les membres de la génération Y pour réussir à mettre en valeur les occasions de perfectionnement tout en rehaussant les niveaux de motivation et d’engagement de ces employés. Les entreprises doivent savoir que les membres de la génération Y discutent ouvertement avec leurs pairs de leur cote d’évaluation et des entretiens qu’ils ont eus à ce sujet.

Conclusion

La création d’une culture d’entreprise qui s’adapte, où les besoins des quatre générations sont équilibrés suggère que les entreprises évaluent, modifient légèrement et raffinent leurs pratiques RH pour les harmoniser aux facteurs engendrant une main‑d’oeuvre multigénérationnelle. Plus elles réussissent à harmoniser et à gérer les attentes de chaque cohorte, plus elles obtiendront une main‑d’oeuvre engagée. En créant une culture d’entreprise adaptative, les employeurs peuvent atténuer les risques associés à la présence d’un capital humain multigénérationnel. En augmentant leur écoute, ils peuvent mieux s’adapter aux changements démographiques, ce qui assure un juste équilibre entre les attentes des différents groupes générationnels d’employés et les objectifs d’exploitation établis.

À propos des auteurs

AKBAdwoa K. Buahene
Directrice associée et cofondatrice de n-gen People Performance, Inc., Adwoa Buahene a consacré les dix dernières années de sa vie à collaborer avec des leaders des secteurs privé et public dans toute l’Amérique du Nord, élaborant des stratégies et des programmes visant à cibler, motiver et mobiliser une main-d’oeuvre multigénérationnelle. Présidente du groupe d’experts sur les allocations de United Way, membre du comité de direction de VHA Soins à domicile et finaliste aux Prix canadiens 2010 de l’Entrepreneuriat féminin de la RBC pour le prix pionnière, Adwoa Buahene est l’auteure de nombreux mémoires. Elle a également coécrit deux livres : How to Get, Keep & Grow All Four Generations et Upgrade Now: 9 Advanced Leadership Skills.

GKGiselle Kovary
Convoitée par les leaders de l’industrie en Amérique du Nord pour son expertise liée aux milieux de travail multigénérationnels, Giselle Kovary a réalisé depuis une dizaine d’années de nombreuses recherches et expériences afin d’aider les organismes à mieux gérer leur effectif constitué de divers groupes d’âge. Elle est, avec Adwoa Buahene, directrice associée et cofondatrice de n-gen People Performance, Inc. et coauteure de deux livres : How to Get, Keep & Grow All Four Generations et Upgrade Now: 9 Advanced Leadership Skills. Finaliste en 2010 aux Prix canadiens de l’Entrepreneuriat féminin de la RBC pour le prix pionnière, Giselle Kovary siège également au comité Marketing et Communications du chapitre de Toronto de l’organisme Habitat pour l’humanité.

À propos de Lēad

Depuis sa première publication en 2007, le magazine Lēad d’Adecco Canada tient les employeurs à l’avant-garde du perfectionnement, des tendances et des innovations en matière de gestion de la main-d’œuvre. En présentant des articles rédigés par certains des principaux spécialistes canadiens de l’économie, du droit, de la diversité, de la politique et des ressources humaines, Lēadconstitue un guide précieux dans le monde du travail, un monde dynamique en constante évolution. Pour visionner nos éditions antérieures, visitez nos archives du magazine Lēad.

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