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Fusions et acquisitions, la gestion du changement doit passer par la gestion du moral

Quand une société procède à une fusion ou à une acquisition (F et A), la haute direction croit souvent qu’en concentrant son attention sur les enjeux prioritaires, c’est-à-dire les détails techniques et financiers de l’entente, elle s’assurera d’atteindre les objectifs que la F et A est censée concrétiser: une plus grande part de marché, une meilleure diversité des produits et services, une efficacité accrue et une nouvelle vision – bref, ce que bien des gens appellent la « gestion du changement ». On blâme souvent les F et A d’offrir peu de valeur, voire aucune, aux actionnaires, et cela découlerait notamment de la mauvaise gestion du moral des employés que l’on observe trop fréquemment pendant la transition. Des études révèlent que, malheureusement, les employeurs oublient souvent de tenir compte de leurs employés au cours d’une F et A, sans saisir l’impact considérable que peut avoir le piètre moral du personnel sur les résultats de l’entreprise.

Pourquoi les fusions ou acquisitions transforment certains employés en fauteurs de trouble ou les incitent à démissionner

Les raisons pour lesquelles les employés appréhendent presque toujours les F et A sont nombreuses. Les rumeurs se propagent rapidement, soulevant des inquiétudes sur les changements à venir : Aurai-je un nouveau patron? Changerons-nous de bureaux? Devrai-je accepter de nouvelles tâches? Et la question suscitant le plus haut degré d’anxiété : Serai-je mis à pied? De telles questions vont également traverser l’esprit des meilleurs employés de votre organisation et joindre les rangs de ceux qui quitteront le navire pour aller sous des cieux plus cléments, c’est-à-dire d’autres entreprises qu’ils considèrent plus stables. Le prix à payer, en temps et en argent, pour remplacer ces employés peut se révéler considérable.

Selon la Kenexa Research Institute, hormis les licenciements qui, sans surprise, causent le plus d’anxiété, l’inconfort des employés naît, dans la plupart des cas, de l’incertitude qu’ils ressentent quant à l’avenir de leur entreprise. Ils ont souvent l’impression qu’un changement, et tout spécialement chez les têtes dirigeantes, aura une incidence négative sur le rendement et les résultats de l’entreprise. C’est une prophétie qui risque de se réaliser d’elle-même : les employés craignent que les résultats de l’entreprise se détériorent, puis leur anxiété prend le dessus et influence leur productivité ou les incite à quitter leur employeur, ce qui a finalement une incidence sur le rendement de l’entreprise. Les craintes des employés concernent souvent les caisses de retraite et autres avantages dont ils jouissent, les éventuels changements radicaux dans la culture de l’entreprise et, bien sûr, la réduction du personnel. Avec de tels soucis en tête, les employés sont facilement distraits, surtout s’ils sont à la recherche d’un nouvel emploi, et peuvent même commencer à lutter à l’interne, nuisant ainsi – ironie du sort –  à leur propre rendement, afin de conserver leur poste.

La bonne gestion du changement lors de fusions et acquisitions

Si une meilleure gestion du changement signifie une meilleure gestion du moral des employés, la clé d’une fusion ou d’une acquisition efficace est une communication précoce, continue, fréquente et transparente. Précoce car, même si une entreprise ne désire pas ébruiter les tractations au sujet d’une transaction aussi importante, quelqu’un, quelque part finira bien par percer le secret, et les rumeurs commenceront à débouler. Et compte tenu de l’incertitude inhérente aux F et A, l’absence de communication à ce sujet ne fera qu’empirer la situation. Toutefois, même si une entreprise accepte d’annoncer d’entrée de jeu l’éventualité d’une fusion ou d’une acquisition, la communication ne doit assurément pas s’arrêter là. Communiquer avec ses employés, et ce, aussi souvent que possible, relève d’un processus continu pendant toute la durée des négociations. En outre, la communication doit être détaillée et, idéalement, comporter des conversations individuelles avec certaines personnes à propos de la probabilité qu’elles puissent demeurer au sein de l’entreprise.

Toutefois, en dépit de la nécessité d’établir une communication précoce, fréquente et détaillée, l’Association internationale des professionnels de la communication (AIPC) révèle que, malheureusement,  dans les budgets de F et A, beaucoup plus de dépenses sont affectées aux communications externes qu’à celles faites aux employés – et cette pratique devrait être inversée.

Le rôle crucial des gestionnaires dans les communications associées à une F et A

Selon l’institut Kenexa et des études menées par Deloitte, la pire chose que peut faire un gestionnaire lors d’une fusion ou une acquisition est de demeurer muet et distant vis-à-vis de ses subordonnés. Les gestionnaires représentent – qu’ils le veuillent ou non – le visage de leur entreprise. Et cette assertion prend vraiment tout son sens lors d’une F et A. Avec un tel poids d’incertitude planant au-dessus de leur tête, les membres du personnel utiliseront leurs propres sources pour obtenir de l’information, et la façon dont la situation sera présentée par de telles sources peut jouer sur le fait de conserver ou de perdre des employés talentueux. Au bout du compte, les employés se sentent mieux lorsque les gestionnaires s’adressent à eux, lors de rencontres en groupe ou lors d’entretiens personnels, en leur expliquant non seulement les détails entourant la transaction, mais aussi pourquoi ils ont pris cette décision et quels avantages l’entreprise pourra en retirer – le tout, dit sur un ton encourageant.

Comment mesurer l’efficacité de la gestion du changement lors d’une F et A

Considérant l’ampleur des communications – particulièrement en personne – qui sont nécessaires lorsqu’une fusion ou une acquisition a été annoncée, mais aussi quand la transaction est rendue officielle, il est important pour les entreprises de préparer une stratégie de communication avec les employés (encore plus que pour les communications externes) longtemps avant que les rumeurs naissent. Pour évaluer le moral des troupes, et de ce fait l’efficacité d’une telle stratégie, les employeurs devraient périodiquement prendre le pouls de leurs employés afin de sonder leur humeur et s’assurer que leurs communications transmettent les bons messages. Ces sondages permettent de bien comprendre les écarts de culture et de valeurs fondamentales entre les deux entités – et les résultats peuvent aider les gestionnaires à définir les messages qu’ils doivent diffuser afin de maintenir la paix au sein de l’effectif, de trouver des points communs et de faire en sorte que leurs employés croient en l’avenir de leur employeur.

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