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Compétence culturelle et gestion de la diversité

Nous avons abordé le sujet dans notre article du 7 avril 2013 intitulé « Le pouvoir de la diversité au travail » : bien que le Canada soit l’un des pays les plus multiculturels du monde, des obstacles importants s’élèvent pour ceux qui ne sont pas issus d’une longue lignée prenant racine en Europe de l’Ouest, en particulier au Royaume-Uni, empire qui a marqué une grande partie de l’histoire du Canada.

En effet, certains préjugés culturels nuisent à la diversité au travail. Des organismes se privent ainsi des avantages qui en découlent, dont le fait de susciter l’intérêt de nouveaux groupes culturels dans un marché évidemment de plus en plus cosmopolite. Mais qu’en est-il quand un immigrant, arrivé récemment d’un pays dont la culture est très différente de la nôtre, réussit à obtenir un emploi? Les vagues les plus hautes sont-elles derrière lui, ou son entrée dans la population active canadienne lui réserve-t-elle une houle encore plus intense que celle du processus d’immigration?

Selon Rose De Veyra, directrice des initiatives sur l’apprentissage au Toronto Region Immigrant Employment Council (TRIEC) – conseil qui réunit des leaders de divers groupes d’intérêt pour créer et promouvoir des solutions visant l’amélioration de l’intégration des immigrants qualifiés dans le marché du travail de la région de Toronto –, les employeurs canadiens peuvent prendre des mesures concrètes pour adapter la culture et les pratiques de gestion du talent de leur entreprise aux différences culturelles. À terme, cela leur permettrait de tirer le maximum de ce qu’une réelle diversité en milieu de travail peut procurer.

Gestion de la diversité et styles de gestion
Pour bien des gens, les postes qu’ils occupent successivement sont autant d’échelons à gravir au fil de leur carrière. Chaque nouveau poste est l’occasion d’acquérir de l’expérience, de cultiver ses compétences et d’aller vers un prochain rôle présentant des responsabilités accrues. Malheureusement, pour bien des immigrants récemment arrivés, l’écart entre les deux premiers échelons est trop grand, principalement en raison de conceptions culturelles divergentes sur ce qu’il faut pour être un bon leader.

« Il peut arriver qu’un nouvel immigrant n’affiche pas les comportements associés ici au leadership », explique Mme De Veyra. Des études montrent en effet que certains traits de personnalité et styles de gestion sont perçus positivement dans une culture, mais négativement dans une autre. « Par exemple, l’humilité est une qualité bien perçue chez les leaders au Canada, mais dans d’autres cultures, ce peut être le contraire : on attend peut-être plutôt d’un chef qu’il ait une personnalité forte, imposante. »

La compétence culturelle est une affaire de communication
Il existe au Canada de nombreux points de vue divergents, ancrés dans la culture, sur ce qui constitue un leader efficace : les personnes qui sont nées et qui ont grandi au pays sont susceptibles de percevoir un supérieur dont les directives sont très détaillées comme intrusif et manquant de confiance envers ses employés (« microgestion »), tandis que dans d’autres cultures, le même supérieur serait perçu comme consciencieux. Autre exemple, un dirigeant très passionné pourrait être perçu par certains Canadiens comme manquant de sang-froid, alors que des immigrants arrivés récemment au pays pourraient percevoir cette même personne comme étant résolue et enthousiaste.

Le plus troublant, c’est que ces écarts de perception quant aux qualités d’un bon leader peuvent empêcher de nombreux immigrants de grimper les échelons. Selon Mme De Veyra, les styles de gestion se manifestent par divers styles de communication, eux-mêmes fortement teintés par des normes culturelles. « Le style de communication est un puissant révélateur culturel en milieu de travail, explique-t-elle. Connaître la façon appropriée de corriger un pair ou de lui répondre et savoir qui peut poser des questions, voilà des comportements qui influent sur le rendement, et que tous les employés sont censés comprendre. Mais bien souvent, ces exigences ne sont pas définies. » Mme De Veyra signale que les employés qui comprennent intuitivement ces attentes implicites, du simple fait qu’ils connaissent bien la culture d’affaires au Canada, reçoivent plus facilement des promotions que les autres. Par exemple, ceux qui remettent les pratiques en question et qui s’expriment sont souvent perçus comme contribuant à l’amélioration continue, manifestant ainsi un potentiel de leadership.

Mme De Veyra ajoute que ces personnes ont peut-être des coéquipiers, immigrants récents, qui ont de vastes connaissances, mais qui n’osent pas s’exprimer, remettre en question des directives ou poser des questions parce que dans leur culture cela serait irrespectueux. Selon eux, comme ils ne sont pas le patron, il serait inapproprié de contester ce qu’on leur dit de faire. Cette forme de respect, les employeurs canadiens la perçoivent souvent à tort comme un manque de compréhension ou d’intérêt. « Dans l’affichage des postes à responsabilité, on constate que les aptitudes en communication sont importantes puisqu’elles sont cruciales pour bâtir des équipes. La capacité à cultiver des relations requiert également d’être un communicateur extrêmement efficace, poursuit Mme De Veyra. Il faut toutefois se souvenir que les styles et les préférences en matière de communication sont façonnés par la culture. Si un employé et son supérieur ont des attentes communes et une même compréhension des normes, il n’y a aucun problème. Mais si la personne évaluant le rendement de l’employé ne sait pas reconnaître les comportements correspondant à des normes et attentes culturelles précises, l’employé risque de manquer une occasion de voir son fort potentiel reconnu. »

Des stratégies de gestion de la diversité qui favorisent la compétence culturelle
Il est très difficile pour un organisme de profiter pleinement des avantages de la diversité culturelle si cette dernière ne caractérise pas les échelons supérieurs. La clé est donc pour les employeurs canadiens de prendre du recul par rapport à leurs propres préconceptions culturelles de façon à multiplier les occasions d’avancement pour les immigrants récemment arrivés, surtout lorsque ces préconceptions sont inconscientes. Mme De Veyra propose deux types de stratégies : l’une axée sur les processus et politiques, et l’autre sur les relations interpersonnelles.

  • Stratégies axées sur les processus et politiques
    Selon Mme De Veyra, le facteur agissant le plus fortement sur l’acquisition de la compétence culturelle au travail est la sensibilisation, en particulier le fait de nommer ouvertement les attentes implicites qui influent sur l’évaluation du rendement. Par exemple, lorsqu’il est question d’aptitudes de communication lors d’une évaluation du rendement, il faut présenter des exemples pour que l’employé comprenne bien le type de comportement attendu. Mme De Veyra soutient que cet apprentissage devrait faire partie du plan de perfectionnement de l’employé, et que tout programme d’accueil et d’intégration solide devrait en tenir compte. « Plus une personne comprend non seulement ce qui doit être fait, mais aussi les attentes sur la façon de procéder, plus ses chances d’accéder à des postes de responsabilité seront égales à celles de ses collègues. »
  • Stratégies axées sur les relations interpersonnelles
    La gestion de la diversité ne se joue pas uniquement au niveau des normes organisationnelles; les superviseurs doivent également jouer un rôle actif pour enseigner les normes culturelles du milieu des affaires canadien à leurs employés fraîchement arrivés de l’étranger. Mme De Veyra se souvient d’un patron qui dirigeait une équipe très multiculturelle. Il avait remarqué que certains employés ayant immigré récemment ne bavardaient pas autour de la machine à café le matin, puisque dans leur culture il était normal de travailler du matin au soir sans aucun échange social. Cette réticence risquait évidemment d’empêcher ces employés d’obtenir des promotions. Pour les aider à s’adapter au milieu du travail canadien, l’ancien patron de Mme De Veyra a prévu du temps lors d’une réunion d’équipe pour que chacun donne sa définition de l’ardeur au travail et du respect. Chacun allait ensuite partager un fait intéressant au groupe. « On pouvait parler de notre famille, du travail, d’un domaine dans lequel on aimerait faire des apprentissages ou encore d’une expérience, se souvient-elle. En permettant une discussion ouverte, il a prêché par l’exemple, montrant aux employés en question qu’ils peuvent discuter avec leurs pairs et leur supérieur. »

Même si ce type de stratégie est efficace, Mme De Veyra souligne que les changements mettent du temps à se produire. « Il est irréaliste de penser que le simple fait d’aborder une question entraînera un changement de comportement. Si on met en œuvre une diversité de stratégies, comme jumeler l’employé à un collègue au moment de l’embauche et fournir commentaires et coaching dans le cadre de l’évaluation du rendement, le changement finira par se produire. Le changement, dans tous les domaines, prend beaucoup de temps; c’est particulièrement le cas pour les normes culturelles. On compare souvent les cultures à des icebergs : elles avancent extrêmement lentement, mais quand elles entrent en contact les unes avec les autres, un façonnement mutuel se produit. » Cette influence mutuelle est l’une des raisons pour lesquelles Mme De Veyra recommande aux entreprises d’informer non seulement les immigrants récemment arrivés au sujet de la culture d’entreprise, mais également les employés de longue date à propos des normes sociales du pays d’origine de leurs nouveaux collègues.

Elle met toutefois en garde contre le risque de trop mettre l’accent sur la culture d’un pays lorsqu’on présente un nouvel employé arrivé récemment de l’étranger. « Il est risqué d’affirmer que toutes les personnes d’une culture donnée sont comme ceci ou comme cela, parce que cela mène à des stéréotypes, explique-t-elle, soulignant la tendance malheureusement généralisée à juger. La nature humaine pousse à tomber dans le jugement en situation inattendue. C’est ce qui se produit lors d’un choc culturel. L’humain est ainsi fait. Ce n’est ni bien, ni mal; c’est simplement une réaction normale. L’important est de gérer cette réaction. Il faut d’abord cerner ce qui pose problème dans la situation observée. Cela mène à des conversations essentielles pour les employeurs, surtout en ce qui concerne les questions qui pourraient relever des droits de la personne, par exemple si un employé a besoin de mesures d’adaptation. »

Pour accéder gratuitement à des outils d’apprentissage et de perfectionnement destinés à vous aider à renforcer la compétence culturelle au sein de votre entreprise, visitez le site de TRIEC Campus au www.trieccampus.ca.

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